Почитал несколько публикаций и постов про Ерлана Карина. В одних его жестко критикуют, в других защищают. Спорить не стану. Мне интереснее посмотреть с другой стороны. Сразу оговорюсь: лично не знаком, по работе не сталкивались, поэтому сужу по внешним фактам и событиям.
В политике, как и в бизнесе, есть хорошие оперативники. Их обычно бросают на пожары и кризисы (сам был таким долгие годы в корпоративной жизни, когда занимался антикризисным управлением). Нужно быстро реагировать на проблемы, принимать непопулярные решения, не бояться последствий, добиваться конкретных результатов. Такую работу относительно легко оценить.
Есть другая категория - люди, работающие с будущим. Они пытаются понять, как изменится общество через пять, десять или двадцать лет и к каким последствиям приведут сегодняшние решения. В том числе к тем, которые сейчас никто не замечает.
Их называют стратегами. Хотя слово настолько затаскали, что сегодня стратегом может назвать себя любой консультант с красивой презентацией. Настоящий стратег умеет видеть последствия второго и третьего порядка, учитывать человеческое поведение и создавать системы, способные работать независимо от таланта отдельных руководителей.
На мой взгляд, с этой точки зрения и нужно рассматривать профессиональный путь Карина. Он пришел во власть из аналитической среды, занимался вопросами безопасности, общественных процессов, национальной идентичности, руководил Казахстанским институтом стратегических исследований. Большую часть карьеры работал с задачами, которые невозможно решить одним постановлением.
Так как же оценивать таких людей? Если министр обещал построить дорогу, можно проверить, появилась ли она. Если директор завода говорит о росте производства, достаточно открыть отчетность. А как измерить работу политического стратега? Количеством концепций, совещаний, выступлений?
В 1997 году Джефф Безос объяснил акционерам Amazon, что компания будет ориентироваться на долгосрочную ценность бизнеса, даже в ущерб ближайшим финансовым результатам. При этом предложил конкретные показатели: количество покупателей, их возвращаемость, эффективность инвестиций.
В этом разница между стратегией и красивой мечтой. Стратег не просит не оценивать его работу. Он объясняет, как делать это правильно.
У меня есть любимая грубоватая, но точная шутка из менеджмента: девять женщин не смогут родить ребенка за один месяц. Некоторые процессы невозможно ускорить простым увеличением ресурсов.
Университет может за пару месяцев купить дорогостоящее и сложное оборудование, отремонтировать лаборатории и пригласить известных преподавателей. Но создать настоящую научную школу за тот же срок не получится. Нужны годы исследований, открытия, студенты, которые со временем сами станут учеными.
Ну или совсем бытовой пример. Можно накупить кучу инструментов и станков в домашний сарай. Но как быстро вы станете плотником-краснодеревщиком, изготавливающим качественную мебель?
С государственными институтами и общественными ценностями все еще сложнее. Здесь иногда приходится мыслить поколениями.
Недавно мне, как ректору вуза, довелось участвовать в закрытом совещании по вопросам внутренней политики Казахстана. Не буду пересказывать непубличное обсуждение, но представленная конструкция мне понравилась.
Во многих государственных программах правильные слова существуют отдельно друг от друга. Патриотизм, образование, закон и порядок - все важно, но часто выглядит набором пожеланий.
Здесь я увидел попытку собрать элементы в единую систему. Если использовать строительную аналогию - конструкцию с продуманными ребрами жесткости.
Закон и порядок создают основу. Слышащее государство обеспечивает обратную связь. «Адал азамат» обращается к личной ответственности, «Таза Қазақстан» - к повседневному поведению. Образование, наука и культура формируют основу будущего развития.
Идеи давно известны. Сложность в том, чтобы заставить их работать вместе. С точки зрения поведенческой психологии это особенно интересно. Люди меняют поведение не от красивых лозунгов, а когда меняются окружающие условия.
Можно ежедневно рассказывать студентам о вреде списывания. Но, если честно сдавший экзамен и списавший получают одинаковые оценки, лекции и лозунги об академической честности мало помогут.
Так же невозможно воспитать уважение к закону одними призывами. Человек должен видеть, что правила одинаковы для всех.
Сильная внутренняя политика должна не столько убеждать людей, сколько создавать среду, в которой правильное поведение становится естественным.
Не знаю, насколько велик личный вклад Карина в обсуждавшиеся документы. Это всегда коллективная работа. Но подобная логика соответствует кругу вопросов, которыми он занимается много лет, а следовательно, вот скрытые сигналы качества его работы.
Согласен, что любую красивую конструкцию еще предстоит проверить практикой. Люди не обязаны вести себя так, как предполагает автор концепции. Поэтому любому стратегу важно слышать несогласных.
Ранее я писал о британском институте «Оппозиции Ее Величества». Политик может резко критиковать правительство, добиваться его отставки, предлагать другой курс, оставаясь при этом лояльным государству и его конституционному устройству.
Британцы превратили политическое несогласие в полноценный институт с правилами, полномочиями и традициями.
Так создаются устойчивые системы. В них есть место не только сторонникам власти, но и тем, кто способен обнаруживать ее ошибки.
Это важный критерий и для оценки Карина. Насколько государственная стратегия допускает разные мнения? Готовы ли ее авторы признавать ошибки? Может ли общество влиять на решения, а не просто узнавать о них?
В политике, как и в бизнесе, опасен руководитель, который перестал получать плохие новости.
Если все вокруг согласны с начальником, это еще не означает, что начальник прав.
Я не стал бы заранее приписывать Карину качества идеального стратега. Высокая должность и длительная карьера сами по себе ничего не доказывают.
После его назначения вице-президентом появилось множество прогнозов о преемничестве и будущей конфигурации власти. Оставлю их политологам-астрологам.
Есть более интересная историческая параллель.
В 1976 году Уолтер Мондейл, будущий вице-президент США, предложил Джимми Картеру изменить сам подход к этой должности. Почти двести лет она существовала, но часто оставалась преимущественно церемониальной.
Мондейл предложил сделать вице-президента полноценным участником президентской команды. Картер согласился. Появились постоянное рабочее место в западном крыле Белого дома, прямой доступ к президенту, участие в ключевых обсуждениях.
Позже Мондейл ушел, президенты и вице-президенты сменялись, но созданная модель сохранилась. Она стала частью американской политической практики.
Одним из главных достижений политика оказалось изменение правил работы государственной должности. Мне кажется, это особенно интересно в контексте назначения Карина.
В Казахстане уже существовал пост вице-президента. В 1990-х его занимал Ерик Асанбаев. Затем должность упразднили, а спустя три десятилетия вернули в новой конституционной конструкции.
Карин стал первым вице-президентом после восстановления института. Теперь ему предстоит не просто исполнять обязанности, а фактически сформировать и забетонировать его фундамент: правила, практику взаимодействия с другими органами власти, профессиональную культуру.
И самое сложное - заработать авторитет не только для себя, но и для самой должности.
Ведь авторитет человека и авторитет института - разные вещи. Сегодня многое зависит от личного доверия президента и политического веса Карина. Но настоящий институт должен работать и при другом руководителе.
Как в хорошем бизнесе: Apple не исчезла после ухода Стива Джобса. В этом разница между сильным руководителем и сильной системой.
Конечно, создание института не освобождает от критики на десять лет. Текущие решения нужно оценивать сегодня, ошибки исправлять сразу. Но нельзя требовать окончательного результата там, где работа только началась.
Порой знакомые общественники ведут себя, как нетерпеливые садовники. Посадили дерево, ежедневно проверяют, насколько оно выросло, а затем начинают тянуть его за листья, надеясь ускорить рост.
В государственном строительстве примерно та же логика. Нужно оценивать, становится ли система умнее, учится ли на ошибках, сохраняет ли последовательность при смене руководителей.
В завершение хочу процитировать исследование профессора Columbia Business School Риты Макграт. Она изучила почти пять тысяч американских публичных компаний и обнаружила интересную закономерность среди тех, кому удавалось долго сохранять рост (а их, ой как немного - меньше 10%).
Они придерживались выбранного направления, сохраняли основные ценности и управленческую последовательность. Но при этом постоянно экспериментировали, исправляли ошибки, меняли методы работы.
Мне кажется, это хороший урок и для Казахстана. Может, нам тоже пора перестать метаться из стороны в сторону? Не менять стратегию при каждом новом обстоятельстве, не начинать все заново с приходом очередного руководителя, не искать каждые несколько лет новую универсальную идею.
Попробовать двигаться в одном направлении. Проверять решения, экспериментировать, улучшать инструменты, исправлять ошибки. Но сохранять последовательность.
Конечно, ошибочную стратегию нужно менять. Однако как понять, работает она или нет, если мы постоянно прыгаем в разные стороны, не давая ей времени показать результат?
Возможно, нам не столько не хватает новых концепций, сколько способности доводить начатое до конца.
И если Ерлану Карину удастся заложить такую культуру в основу института вице-президентства, это будет серьезным результатом.
Ведь развитие - не постоянный поиск нового направления. Иногда самое сложное - не сбиться с выбранного пути, продолжая учиться, меняться и становиться лучше.
Как на марафоне: хочешь результата, умей держать давление и сохранять темп.
Автор - предприниматель, ректор университета «Мирас», живет в Алматы
Публикуется с согласия автора
Статья опубликована на странице Нуркен Халыкберген в Facebook